Aan de fundamenten van SCM staan een viertal kernbegrippen, namelijk: klantfocus, voortdurend verbeteren, specialisatie en systeemdenken.<\/p>\n
Het doel van SCM is niets anders dan om de eindgebruiker (de klant, de consument) optimaal te bedienen tegen zo laag mogelijke kosten. Optimaal bedienen gaat over sneller, beter, goedkoper, betrouwbaarder, innovatiever, flexibeler en duurzamer. En dat allemaal tegelijkertijd.\u00a0 Merk op dat er een \u2018vergrotende\u2019 trap staat; SCM gaat over dingen voortdurend beter doen, over leren en over groeien.<\/p>\n
Dat de klant centraal moet staan in alles wat we doen lijkt triviaal. Helaas wordt in de dagelijkse praktijk deze waarheid als een koe maar al te vaak vergeten. Komend uit een tijd (zeg tot het begin van de 90er jaren) waarin elk aanbod zijn eigen vraag genereert, zijn ook nu nog vele organisaties sterk intern gericht. Echter, ontegenzeggelijk zitten we nu in toenemende mate in een vraaggestuurde markt en dus is de eindgebruiker steeds belangrijker geworden.<\/p>\n
Een belangrijke wetmatigheid in de economie is dat specialisatie leidt tot betere prestaties. Adam Smith toonde al in de 18de<\/sup>\u00a0eeuw aan dat als je een taak opdeelt in kleinere deeltaken en als verschillende personen (of organisaties) zich ieder concentreren op de eigen deeltaak, de productiviteit per deeltaak aanzienlijk toeneemt. Anders gezegd; als iedereen doet waar hij of zij het beste in is dan verspillen we geen tijd en energie aan dingen waar we minder goed in zijn. Dit is de belangrijkste reden waarom we mensen opleiden voor specifieke functies, waarom er gespecialiseerde afdelingen zijn binnen organisaties en waarom de verschillende bedrijven in de keten zich concentreren op hun eigen kerncompetenties. Vanuit de wetmatigheid van Adam Smith is het dus goed te begrijpen waarom er zoveel schakels zijn in de keten en waarom ketens steeds langer worden en steeds meer internationaal zijn, zie bijvoorbeeld [Friedman, 2005].<\/p>\n Wat Adam Smith er niet bij vertelde was dat zodra je een taak opsplits in deeltaken er ook een co\u00f6rdinatievraagstuk ontstaat; de vraag is: hoe werken de gespecialiseerde onderdelen samen? Binnen organisaties wordt daartoe traditioneel een combinatie van hi\u00ebrarchie (diverse management- en directielagen) en targets per afdeling gebruikt. Het onderliggende motto lijkt te zijn: \u201cieder voor zich en de hoofddirectie voor ons allen\u201d. Voor co\u00f6rdinatie tussen organisaties is het marktdenken dominant; zo worden bijvoorbeeld de ketenpartners geselecteerd door een aanbesteding op laagste prijs. Adam Smith zelf maakte zich niet druk over. Waarom zou hij ook; in de wereld van de 18e<\/sup>\u00a0en 19de<\/sup>\u00a0eeuw was dat helemaal niet nodig. Maar in de 21ste<\/sup>\u00a0eeuw leidt deze aanpak niet zelden tot desastreuze resultaten. Er zijn namelijk elementaire verschillen in de omstandigheden in beide tijdvakken. In een wereld waar laagopgeleide mensen simpele taken uitvoeren en waar producten verregaand gestandaardiseerd zijn is het opsplitsen zonder veel onderlinge co\u00f6rdinatie geen probleem. Iedereen geconcentreerd op zijn eigen taak werkt prima binnen gestandaardiseerde massaproductie. Marktwerking werkt uitstekend voor gestandaardiseerde \u2018commodities\u2019 zoals olie, goud en graan. Maar in de moderne tijd waarin intelligente professionals werken aan situaties die voortdurende veranderen en die veel flexibiliteit en inlevingsvermogen voor de lokale omstandigheden vragen, werkt een combinatie van hi\u00ebrarchische aansturing en ver doorgevoerde prijsconcurrentie volstrekt contraproductief. Klanten zijn geen nummers maar willen persoonlijk benaderd worden. Het aantal productvariaties is enorm toegenomen en de levenscyclus van producten is drastisch afgenomen. Diensten zijn minstens zo belangrijk als producten en zoveel mensen zoveel wensen. Een wereld met zo veel complexiteit kan alleen functioneren als de afzonderlijke delen voortdurend optimaal op elkaar worden afgestemd. Met ander woorden, we moeten gaan denken in integrale systemen en daarin speelt co\u00f6rdinatie tussen de gespecialiseerde delen een cruciale rol. En dat is precies de situatie waarin SCM haar heilzame werk kan doen.<\/p>\n SCM: de oorsprong en ontwikkeling van het vakgebied<\/strong><\/p>\n Zoals dat wel vaker gaat met goede idee\u00ebn, is de oorsprong van SCM moeilijk heel precies vast te stellen. Naar verluid wordt de term SCM voor het eerst als zodanig vastgelegd in 1982 door Keith Olivier; een consultant van Brooz, Allen & Hamilton. Maar het duurt zeker tot het midden van de jaren negentig voordat SCM echt een serieuze rol gaat spelen.<\/p>\n Belangrijke ontwikkelingen in de categorie \u2018SCM avant la lettre\u2019 zijn al zichtbaar in de jaren 80. Met zijn bestseller \u201cHet Doel\u201d, introduceerde Goldratt het systeemdenken op een praktische wijze voor een groot publiek; zie [Goldratt & Coxx, 1984]. Het uit Japan overgewaaide Total Quality Management maakte duidelijk dat iedereen een (interne of externe) klant heeft en dat we voortdurend moeten verbeteren (zie bijvoorbeeld [Imai, 1986]). Ook uit Japan, maar nog veel omvattender was de Lean filosofie die echt voeten aan de grond kreeg nadat uit een internationale benchmarkstudie bleek dat Toyota superieur presteerde op kosten, kwaliteit\u00a0en<\/i>\u00a0snelheid ten opzichte van alle concurrenten, zie [Womack & Jones, 1990]. E\u00e9n van de meest in het oog springende componenten van Lean was het Just-in-Time principe waarmee Toyota in samenwerking met toeleveranciers de voorraden in de keten aanzienlijk wist te verlagen. Het denken in end-to-end processen kreeg pas serieus veel aandacht toen Michael Hammer het concept reengineering introduceerde, zie [Hammer, 1990]. Hammer definieerde een proces als een \u201cgroep van activiteiten die waarde cre\u00ebert voor de klant\u201d; de overeenkomsten met hoe we tegenwoordig over ketens denken is treffend.<\/p>\n SCM kreeg een enorme boast toen duidelijk werd hoe de Amerikaanse retailgigant Wal-Mart middels optimale communicatie (inclusief een eigen satelliet in de ruimte) en afstemming met leveranciers haar toeleverketen buitengewoon succesvol wist te organiseren, zie bijvoorbeeld [Stalk et al., 1992]. Ongeveer gelijktijdig bleek uit een rapport van Kurt Salmon Associates uit\u00a0 1993 dat er enorme verbeteringen mogelijk waren als met name de merkfabrikanten en de retailers beter zouden samenwerken. Onder de naam Efficient Consumer Response (ECR) en onder het motto \u201cto serve the consumer better, faster and at lower costs\u201d kreeg dit aan SCM gerelateerde concept in de jaren 90 massale bijval uit de industrie.<\/p>\n De tweede helft van de jaren 90 kan gerust gezien worden als de oorsprong van vele belangrijke concepten die heden ten dage binnen SCM het denken domineren, zoals het wegnemen van het zogenaamde opslingereffect (in veel onderwijssituaties effectief gesimuleerd met het beroemde bierdistributiespel)\u00a0 in [Lee et al., 1997] en het onderscheiden van effici\u00ebnte en responsieve ketens in [Fisher, 1997].<\/p>\n In Nederland zijn er twee sectoren die de toon zetten. In de eerste helft van de jaren 90 is er middels het zogenaamde Agro Keten Kennis (AKK) initiatief veel aandacht voor de agro ketenlogistiek, zie bijv. [Zuurbier et al., 1996]. Supermarktketen Albert Heijn zet de toon in de FMCG (fast moving consumer goods) sector middels het beroemde concept \u2018vandaag voor morgen\u2019 (uit 1994) en is sinds die tijd toonaangevend gebleven.<\/p>\n De vLm had het vakgebied SCM vroegtijdig geadopteerd getuige publicaties over \u2018ketenlogistiek\u2019 in de vroege jaren 90, zie bijvoorbeeld [Menninga, 1993]. In opleidingenland werd het concept SCM pas echt breed opgepakt toen vanaf 2000 de eerste leerboeken verschenen, zoals [Van Goor & Ploos van Amstel, 2000]. In de jaren 00 kreeg SCM echt vaart en een niet meer weg te denken positie in het hedendaagse management van organisaties.<\/p>\n SCM: geen nieuwe naam voor Logistiek<\/strong><\/p>\n Gezien de stormachtige SCM ontwikkelingen sinds de tweede helft van de 90er jaren, is het niet verrassend dat velen de \u2018hype\u2019 gebruikten om hun eigen vakgebied op te pimpen; de Logistiek was geen uitzondering. Het gevolg is dat zelfs nu nog veel mensen Logistiek en SCM als twee termen voor min-of-meer hetzelfde zien of in ieder geval termen die in elkaars verlengde liggen. Dat is een betreurenswaardig misverstand; iets waar vanuit wetenschappelijke hoek al vroegtijdig voor gewaarschuwd is (zie bijv. [Cooper et al., 1997]) en die het vakgebied bepaald geen goed heeft gedaan.<\/p>\n De definitie van SCM is vele malen onderwerp van discussie geweest, maar de waarschijnlijk meest gebruikte kan worden gevonden in [Mentzer et al., 2001]. Deze definitie luidt, vrij vertaald, \u201cde systematische, strategische co\u00f6rdinatie van de traditionele functies\u00a0binnen<\/i>\u00a0een organisatie en over de activiteiten\u00a0tussen<\/i>\u00a0organisaties in supply chain, met als doel het verbeteren van de prestaties op lange termijn van zowel de individuele bedrijven als de keten als geheel.\u201d<\/p>\n Figuur 1: De supply chain gezien vanuit een organisatie \u2013 een verbinding tussen toeleverancier, het bedrijf zelf\u00a0<\/i>en haar klanten.<\/i><\/p>\n De definitie geeft duidelijk aan dat SCM zowel een interne als een externe component heeft. Intern gaat het over de co\u00f6rdinatie tussen de verschillende bedrijfsfuncties (zoals inkoop, productie, marketing, financi\u00ebn en logistiek) heen. Anders gezegd, logistiek is een functie in een organisatie; SCM is geen functie maar een co\u00f6rdinatiemechanisme. De externe component van SCM gaat over de stroom van producten en diensten, de informatiestroom en de geldstroom tussen organisaties, zie figuur 1. SCM gaat over alle stromen dus ook over IT, ook over Financi\u00ebn, ook over Inkoop, ook over Marketing & Sales. Co\u00f6rdinatievraagstukken kunnen gaan over voorraden, over bestelhoeveelheden en over ontkoppelpunten. Maar ook over product- en marktontwikkeling, over de financieringsconstructies en over administratieve processen. Kortom, Logistiek en SCM hebben wel een aantal overlappingen maar ze gaan in essentie over andere zaken.<\/p>\n SCM: de stand van zaken<\/strong><\/p>\n Anno 2013 is er heel veel bereikt op het gebied van SCM. Aangezien het vakgebied zowel in Nederland als internationaal veel aandacht krijgt van organisaties, praktijkmensen en wetenschappers is er een snel toenemende SCM \u2018body-of-knowledge\u2019. In vakbladen is veel aandacht voor SCM, er zijn tal van seminars en bijeenkomsten over SCM en ook op hogescholen en universiteiten heeft het SCM onderwijs en onderzoek een grote vlucht genomen.<\/p>\n Vele sectoren voelen zich aangetrokken door het concept en maken de eerste stappen. Naast de early adopters zoals de agroketen, de automotive en de FMCG zien we de concepten ook terug in bijvoorbeeld de Bouw, de Mode-industrie (met Zara als lichtend voorbeeld, zie bijvoorbeeld [Ferdows et al., 2004]), en zelfs de Zorg en allerlei andere overheidsgerelateerde ketens.<\/p>\n Ondanks alle positieve aandacht blijft de toepassing van SCM nog ver achter bij de potentie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een aantal recente incidenten en schandalen rond bijvoorbeeld het misbruik van paardenvlees, de niet rijdende Fyra treinen, de uit de hand gelopen verbouwing van het Rijksmuseum, de Boeing Dreamliners die aan de grond moesten blijven, de EHEC bacterie die een hele sector lam legde, en de wantoestanden in de Chinese fabrieken van Apple en de textielfabrieken in Bangladesh. Stuk voor stuk problemen die door excellentie in SCM te voorkomen waren geweest.<\/p>\n Dat het met SCM in de praktijk allemaal nog niet zo wil lukken, mag ook blijken uit de resultaten van de Nationale Supply Chain Monitor waarin de huidige stand van zaken van SCM implementatie in Nederland een \u201cmager zesje\u201d werd gegeven. In een zesjes-cultuur zou je daar tevreden mee kunnen zijn maar SCM gaat over verbetering en die is niet alleen wenselijk en mogelijk maar in de huidige crisis ook keihard nodig. De uitkomsten van de Nationale Supply Chain Monitor laten ook zien dat SCM in Nederland op verschillende niveaus wordt toegepast. Er is een grote groep (40%) achterblijvers, een grote groep (40%) middenmotors en een kleine groep (20%) koplopers. Die koplopers laten zien dat het breed en diep toepassen van de principes van SCM heel goed mogelijk is.<\/p>\n SCM: op weg naar de toekomst<\/strong><\/p>\n Om in de toekomst grote stappen te maken in SCM is er nog heel veel werk aan de winkel. De agenda voor de toekomst bestaat grofweg uit drie delen, zie figuur 2.<\/p>\n Figuur 2: Drie aandachtspunten bij de implementatie van SCM.<\/i><\/p>\n Het eerste aandachtgebied bij de implementatie van SCM betreft de strategie. Zoals ook uit de definitie blijkt is SCM strategisch; het gaat het formuleren en uitdragen van een visie, missie en kernwaarden, over lange-termijn relaties met ketenpartners en over het realiseren van duurzaam concurrentievoordeel.\u00a0 Hierbij staat het idee centraal dat een Supply Chain (inclusief alle leveranciers en eigen medewerkers) geen \u2018noodzakelijk kwaad\u2019 is maar een belangrijke bron van klantwaarde kan zijn. Het tweede aandachtspunt betreft de SCM infrastructuur; het stroomlijnen van de integrale processen tussen organisaties. Hierbij hoort bijvoorbeeld het op \u00e9\u00e9n lijn brengen van targets en incentives, het volop delen van relevante informatie, het afstemmen van beslissingen en het hanteren van een dynamisch verdien- en verdeelmodel. Het derde aandachtspunt, mindset & gedrag, gaat over de factor mens. Hierbij gaat het onder andere over leiderschap, over vertrouwen, over teamgevoel en over een cultuur waarin mensen willen bijdragen en samen willen werken aan de doelstellingen van de organisatie en de gehele supply chain.<\/p>\n Hoewel alle drie de genoemde aandachtspunten van even groot belang zijn, lijkt de belangrijkste bottleneck voor de implementatie van SCM bij de componenten strategie en mindset & gedrag te liggen. Strategieontwikkeling\u00a0 zal pas tot volle wasdom komen als SCM in de boardroom zit maar, andersom, komt SCM pas in de boardroom als organisaties inzien dat het een zeer strategisch aandachtsgebied is. Dat SCM vooral ook mensenwerk is moge evident zijn, maar toch komen onderwerpen als leiderschap, cultuur en vertrouwen nog nauwelijks\u00a0 voor binnen het vakgebied; pas heel recent is daarvoor de nodige aandacht gekomen. Er is nog veel kennis op met name de component mindset & gedrag te ontwikkelen.<\/p>\n Conclusies<\/strong><\/p>\n Na pak-hem-beet 25 jaar SCM is het vakgebied nog lang niet volwassen. Maar we hebben inmiddels wel de puberleeftijd bereikt. Dat is een tijd waarin het schreeuwend mis kan gaan. Maar dat is ook de tijd waarin we echt grote sprongen kunnen maken.<\/p>\n Er zijn genoeg redenen om positief over de toekomst te zijn. Ten eerste hebben we al diverse koplopers die de weg kunnen wijzen. Ten tweede zijn er, al dan niet als gevolg van de crisis, steeds meer organisaties die inzien dat er middels excellentie in SCM een belangrijk concurrentievoordeel behaald kan worden en schuift SCM steeds vaker aan bij de bestuurstafel. Ten derde maken de IT ontwikkelingen het steeds beter mogelijk en nodig om SCM te bewerkstelligen. Mogelijk omdat on-line real-time gegevensuitwisseling co\u00f6rdinatie aanzienlijk vereenvoudigd. Nodig omdat intransparanties in keten zullen verdwijnen en het ouderwetse denken in termen van \u2018kennis is macht\u2019 niet langer houdbaar zal blijken. Ten vierde ontstaat er een steeds grotere groep van Supply Chain Managers die niet alleen intelligent en ervaren zijn, hard werken en strategisch kunnen denken maar ook bereid zijn om elke dag te leren en op ontdekkingstocht te gaan; kortom er zijn steeds meer mensen die er klaar voor om hun organisaties de toekomst in te leiden. En ten vijfde zijn er steeds meer jongeren die binnen hun opleiding het gedachtegoed van SCM met de paplepel ingegoten hebben gekregen. Ook worden onze jongeren opgeleid met veel meer aandacht voor communicatie, samen delen en groepswerk dan de zittende generaties. Als we deze mensen weten te enthousiasmeren en goed begeleiden dan ziet de SCM toekomst er zonnig uit.<\/p>\n Jack van der Veen<\/p>\n![\"Tradecloud_jackvlmartikel_supply_chain.png\"](\"http:\/\/cdn2.hubspot.net\/hub\/2389376\/hubfs\/TC_Blog_Pictures\/Tradecloud_jackvlmartikel_supply_chain.png?t=1530025944973&width=711&height=390&name=Tradecloud_jackvlmartikel_supply_chain.png\")
<\/p>\n![\"jackvlmartikel2.png\"](\"http:\/\/cdn2.hubspot.net\/hub\/2389376\/hubfs\/TC_Blog_Pictures\/jackvlmartikel2.png?t=1530025944973&width=711&height=342&name=jackvlmartikel2.png\")
<\/p>\n
\n